La théorie assigne au marketing la responsabilité des domaines des fameux 4P (en américain !)
Il définit, sur une période moyen-long terme les grandes lignes de la stratégie commerciale de l'entreprise :
Il précise les moyens de mise en adéquation de l'entreprise avec les marchés visés
C'est la responsabilité du chef d'entreprise, appuyé sur les analyses du marketing.
Nous ne développerons pas plus ici cet aspect essentiel de la vie d'une entreprise.
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du marketing stratégique et se traduit par des actions et des outils concrets, visant à l'excellence, en particulier dans les domaines suivants :
Dans tous ces domaines, l'action du marketing opérationnel se distingue moins par l'originalité des actions mises en place, que par le COMMENT qui fera toute la différence en terme d'efficacité.
Détaillons ces points.
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Image de l'entreprise en B to B
La communication en B to B s'adresse à des professionels, dirigeants, acheteurs, informaticiens, ingénieurs ..., et doit prendre en compte les spécificités des métiers des interlocuteurs.
Son objectif est de conférer à l'entreprise une image d'excellence et d'expertise du domaine, donc incontournable.
Les modes de communication généralement employés en B to B :
- la présentation de l'entreprise au client 'face to face'
- présentations spécifiques (produit, application, prestations, projet ...)
- séminaires
- site Internet, vitrine de l'entreprise et +
- bulletins réguliers
- mailings
- expositions professionnelles
évènementiel
La majorité des commerciaux reçoivent de leur direction commerciale une présentation
"universelle" conçue par un management plus ou moins proche du terrain, supposée intéresser tous
les types de clients et d'interlocuteurs en vantant les qualités de l'entreprise.
Les clients, qui endurent ce type de présentation de tous leurs fournisseurs, perdent
rapidement tout intérêt, et attendent poliment que cela se termine.
Des présentations dédiées, axées sur les centres d'intérêt des interlocuteurs,
interactives, déclenchant un dialogue et débouchant sur des actions concrètes.
Un contenu véritablement informatif, sur le marché et l'analyse des activités passées
et en cours avec le client, qui en a souvent une vision limitée. Offir la présentation au client.
Autre exemple : le mailing
On arrose large par messagerie, tous les contacts des clients de l'entreprise.
Le message n'est ouvert que par une minorité, la majorité des contacts étant soit peu
concernés, soit submergés de mails, et le taux de réaction est infime
Le mailing, papier de préférence, est ciblé sur des correspondants véritablement concernés.
Le mailing est intégré dans un plan d'action préparé et bien défini, dans lequel le mailing n'est
que le support matériel préparant un contact direct
Le résulat n'est plus du tout le même !
Tous les autres modes de communication doivent intégrer cette même approche :
apporter des informations rarement disponibles sur les centres d'intérêts de l'interlocuteur
provoquer le dialogue
déboucher sur des actions concrètes
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Management de l'information commerciale en B to B
Les commerciaux de l'entreprise ont une activité qui consiste essentiellement à traiter et transmettre des informations vers les clients (offres de prix, informations techniques etc...) et vers les services de l'entreprise.
La masse des informations utiles à la vente croît de façon quasi exponentielle, et ne peut plus être stockée dans une tête normalement constituée.
La manière dont l'entreprise gére les flux d'informations a donc des conséquences énormes sur l'efficacité des services commerciaux.
Voilà l'ennemi de toute gestion de l'information
les commerciaux y ont stocké des informations précieuses sur les clients
le marketing y a tout sur les produits.
Ces informations sont inaccessibles, inutilisables par tout autre que le rédacteur, et
disparaitront bientôt au fond d'un tiroir ou d'une armoire.
C'est un capital précieux de l'entreprise inexploité.
La solution idéale parait être un Intranet couplé à la messagerie, qui permet aux commerciaux de gérer toutes leurs tâches de façon conviviale et efficace, tout en partageant les informations traitées avec leurs managers et collègues des services concernés.
Les modules essentiels sont :
- gestion de l'agenda des vendeurs
- préparation et rapports des visites clients
- émission et suivi des offres de prix
- création et suivi des projets
- statistiques commerciales et marché
- gestion des actions
- banque de données marketing
Ce mode de gestion assure la pérennité de l'information, disponible lorsque le besoin apparait.
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Organisation commerciale
Une organisation simple et claire pour chacun est indispensable au
bon fonctionnement des services.
Chaque employé doit avoir un "patron" et un seul.
Organigramme plat : un "patron" ne peut pas manager seul des équipes trop nombreuses sans être accaparé par les problèmes de coaching journaliers qui ne lui laissent aucune chance de remplir sa véritable tâche.
La structure doit, par les descriptifs des postes, couvrir l'ensemble des fonctions commerciales nécessaires à la satisfaction clients, et donc au succès commercial de l'entreprise.
L'orientation commerciale
Ortientation produits, métiers ou géographique ?
Vieux débat sans réponse, suivant la technicité des produits ou services.
Ces orientations ont leurs avantages et leurs faiblesses.
Une certaine alternance des pouvoirs entre ventes et marketing est sans doute la meilleure réponse,
permettant de corriger les insuffisances précédentes.
Les Fonctions commerciales usuelles en B to B
Direction Commerciale
Direction Ventes
Direction de secteur ou agence
Vendeur Grands Comptes
Ingénieur Technico-commercial ou Vendeur Itinérant
Vendeur Sédentaire
Direction Marketing
Responsable division produits
Chef de produits
Ingénieur d'applications
Chef de marché
Responsable de marque
Gestionnaire marketing
Le descriptif de poste
Essentiel au bon fonctionnement de l'organisation.
Chacun, à tout niveau, doit connaître ses responsabilités, ses relations hiérarchiques amont et aval, être investi d'un pouvoir de décision et d'initiative, et pouvoir mesurer ses résultats.
Le descriptif doit être centré sur la création de valeur pour l'entreprise, et cette valeur doit être mesurable.
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Activité grands comptes
Qu'est qu'un grand compte ?
C'est une société représentant un potentiel d'affaires majeur pour l'entreprise.
Elle est déjà cliente ou non.
C'est souvent une entreprise internationale, multi-sites, très structurée.
Ses processus d'achats sont très exigeants et formalisés.
Le succès chez les grands comptes va mobiliser toutes les ressources de l'entreprise, et exiger ce qu'elle peut offrir de mieux en termes d'excellence :
- implication des dirigeants de l'entreprise dans la démarche commerciale
- identification et accès aux décideurs, suivant le marché visé
- développement de l'image de l'entreprise chez le client
- création d'un réseau de contacts dans les différents services concernés
- connaissance précise des besoins du client et de ses attentes
- offre d'une solution complexe produits + prestations
- élaboration d'un contrat formel
- négociation impliquant les décideurs de l'entreprise
- pugnacité et patience !
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Motivation des personnels commerciaux en B to B
L'efficacité de la démarche commerciale repose sur les performances des personnels commerciaux et des moyens mis à leur disposition dans l'exercice de leur fonction.
La motivation que l'entreprise va générer dans ses services joue un rôle capital dans la performance.
Les principaux facteurs qui influent sur la motivation en B to B
- un descriptif de poste clair
- un projet d'entreprise auxquels ils adhèrent
- des objectifs chiffrés et réalistes
- des outils efficaces
- le support aux initiatives
- l'intéressement aux résultats
- relation de confiance et de collaboration avec le N+1
- un support effectif des autres services impliqués
- la formation apportée par l'entreprise pour valoriser la personne
- le respect des personnes
Les systèmes d'intéressement, aujourd'hui quasi systématiques, recèlent souvent des effets secondaires indésirables, tels que la focalisation sur le court terme, au détriment de stratégies d'entreprises à plus long terme, la difficulté de valoriser des opérations exigeants la collaboration de plusieurs commerciaux ou du domaine qualitatif, la décrédibilisation du N+1 sans impact sur la rétribution de ses collaborateurs.
On est en février, alors un bonus payé en décembre, j'ai le temps de voir
On est fin septembre, de toute façon c'est cuit
Mon patron peut me raconter ce qu'il veut. Ce qui m'intéresse c'est ma prime de fin de mois.
Investir pour toucher dans 2 ou 3 ans ? Très peu pour moi
Mettre mon énergir pour que X ou Y touche ? Et quoi encore ?
La dernière semaine du mois je passe 2 h par jour à calculer ma prime.
Il est donc indispensable d'élaborer ces systèmes pour qu'ils ne se substituent pas au système de management des services commerciaux, mais soient perçus comme la matérialisation de l'appréciation globale de l'entreprise du travail fourni par le collaborateur.
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Management des personnels commerciaux en B to B
On est parfois surpris par l'image des commerciaux dans l'entreprise, jusqu'au plus haut niveau :
vedette, touriste, faiseur de notes de frais, faiseur de miracles, nul (c'est le même un an plus tard)...
Un commercial c'est quelqu'un qui a les tripes d'aller seul vers un client, en territoire plus ou moins inconnu,
de porter chez ce client la responsabilité de tous les avatars de la relation inter-entreprises, et qui souvent
se démène pour concilier l'inconciliable.
Cela mérite respect, et tout le monde n'est pas fait pour ça.
Il ne pointe pas tous les jours dans l'environnement sécurisant de l'entreprise, et doit organiser lui-même son travail.
La "solitude" dans laquelle opère le commercial le rend vulnérable à la perte de repères et de motivation
dans des périodes difficiles.
Le rôle du management est donc particulièrement critique dans les services commerciaux, et les exigences vis à vis du management intermédiaire sont très élevées.
- veiller à l'application de la stratégie commerciale d'entreprise
- être garant de l'image de l'entreprise dans le secteur
- encadrer, jusqu'au coaching, les activités des commerciaux
journalier / hebdomadaire / mensuel
- valoriser efforts et succès
- assurer le support aux actions des commerciaux
- générer un reporting pro-actif interne et vers le management
- gestion des prévision commerciales et plans d'action associés
- être force de proposition au management
- participer directement aux actions clés (négociations...)
- maximiser la présence des commerciaux chez les "bons" clients
- rechercher de nouvelles opportunités dans le domaine
- créer une véritable coopération avec les autres services (ventes/marketing/financier...)
Les revues mensuelles jouent un rôle essentiel dans l'encadrement, si elles sont correctement menées
Bonjour Messieurs, les chiffres du mois dernier sont particulièrement lamentables. Le patron me tombe dessus tous les 2 jours. Il va finir par y avoir de la casse. Bon, Martin, qu'est ce tu vois pour ce mois ci, combientu tu vas faire ?
Ben, mes clients sont en berne, alors il faut pas espérer de miracle. Si je fais 500 K ce sera
bien. J'ai bien un projet chez Industrie & Co mais je ne sais si ça va déboucher bientôt, et en
plus on a eu des problèmes qualité alors etc etc etc...
Bien, Messieurs, il va falloir se remuer, alors tout le monde dehors chez les clients.
Une réunion structurée, préparée et limitant le temps présence de chaque commercial.
Partie générale : les chiffres du mois, commandes ventes,marge, portefeuile, vs budget, succès du mois
Partie individuelle : même chose eu niveau individuel, bilan plan d'action précédent, revue situation clients majeurs et prospection, prévisions du mois,
Revue offres de prix et projets importants, plan d'action individuel du mois, actions avec
support management.
Conclusion générale : synthèse des prévisions, discussion ouverte puis
rapport pré-formaté au management.
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Formation des personnels commerciaux en B to B
La majorité des entreprises forme aujourd'hui encore ses commerciaux comme dans les années 70, alors que nous disposons aujourd'hui d'outils permettant de décupler l'efficacité des formations.
Les formations sont souvent à l'origine des tiraillements d'insatisfaction mutuelle entre vente et marketing.
Une présentation impeccable de 72 slides, reflétant la compétence du présentateur sur le sujet, et noyant les points essentiels dans un flot de détails inutiles pour les utilisateurs. Les 5% de la formation qui ont retenu l'attention vont rapidement se perdre. La présentation ira rejoindre les précédentes dans une armoire où elle deviendra obsolete au fil du temps.
Une introduction courte suivi d'un "coaching on the job" où on va travailler sur des problèmes concrets rencontrés par les utilisateurs. Une présentation partant du besoin pratique de l'utilisateur, et y répondant de la manière la plus concise possible. Un outil de travail, lorsque le thème le permet, mis à la disposition des utilisateurs sur leur poste de travail,
Beaucoup d'images et peu de mots.
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